30 GLÜHBIRNEN KONTROLLIERT.
Aber KEINEN EINZIGEN KUNDEN GEFRAGT.
Warum Unternehmen manchmal das Falsche perfektionieren – und wie echtes Kundenverständnis bessere Managemententscheidungen ermöglicht.
Alles perfekt. Zumindest aus Sicht des Managements.
Vor einigen Jahren sollte ein vom CEO eingesetzter Management-Arbeitskreis einer internationalen aufgestellten Brand die Kundenzufriedenheit vor Ort in deren "Verkaufstempeln" verbessern.
Eine vernünftige Aufgabe.
Die erste Idee des Arbeitskreises?
Eine Checkliste.
Manager sollten künftig nebenbei im Zuge von Ladenbesuchen überprüfen, ob alles den Qualitätsanforderungen entsprach.
Sauberkeit der Auslagen. Warenpräsentation. Beleuchtung. Bis hin zu den ungefähr 30 Glühbirnen im Laden.
Alles ordentlich. Alles kontrollierbar. Alles fein säuberlich abzuhaken.
Ich hatte nicht das Gefühl, dass dieser Weg zum Ziel führt und stellte daher Irgendwann die simple Frage:
„Warum fragen wir eigentlich nicht zuerst unsere Kunden, was ihnen wichtig ist?“
Vielleicht wollten sie einen Espresso während der Beratung. Vielleicht einen Regenschirm, wenn es draußen regnete. Vielleicht etwas ganz anderes.
Das waren natürlich nur Beispiele.
Denn: Wir wussten es schlicht nicht.
Ich nehm's mal vorweg an der Stelle:
Die Kunden hatten eine VOLLKOMMEN andere Perspektive.
Also organisierten wir eine kleine, pragmatische Fokusgruppe. Keine monatelange Marktforschungsstudie. Wir wollten schlicht herausfinden, wie unsere Kunden die Marke tatsächlich wahrnahmen und welche Erwartungen sie mit ihr verbanden.
Eine der interessanten Erkenntnisse:
Unsere Kunden sahen uns als kulturaffine Marke.
Sie verbanden mit uns also eine kulturelle Identität und entsprechende Erwartungen an das Markenerlebnis.
Das war eine andere Perspektive als die Frage, ob sämtliche Glühbirnen funktionierten.
Natürlich gehören saubere Auslagen, gute Beleuchtung und eine ansprechende Warenpräsentation zu einem hochwertigen Geschäft. Ein Mathematiker würde an der Stelle sagen: Notwendig, nicht hinreichend.
Aber sie beantworten noch lange nicht die Frage, was Kunden an einer Marke besonders schätzen.
Unsere Checkliste beschrieb, was wir für wichtig hielten.
Die Fokusgruppe zeigte, was unsere Kunden tatsächlich mit der Marke verbanden.
Ein bemerkenswerter Unterschied.
Man kann mit großer Professionalität
das Falsche optimieren.
Ich begegne diesem Denkfehler bis heute. Immer wieder aufs Neue.
Unternehmen optimieren ihre Prozesse, verbessern technische Eigenschaften, definieren Qualitätsstandards und entwickeln immer detailliertere Leistungsbeschreibungen.
Das ist grundsätzlich sinnvoll. Problematisch wird es, wenn niemand überprüft, welche dieser Eigenschaften für die Kaufentscheidung tatsächlich ausschlaggebend sind.
Ein Maschinenbauer kann viel Geld in zusätzliche Produktfunktionen investieren, während seine Kunden vor allem eine zuverlässigere Ersatzteilversorgung erwarten.
Ein Dienstleister kann seine internen Abläufe perfektionieren, während seine Auftraggeber sich schnellere Entscheidungen wünschen.
Ein Händler kann seine Verkaufsflächen aufwendig modernisieren, obwohl seine Kunden in erster Linie eine kompetente Beratung vermissen.
Das sind illustrative Beispiele. Aber das wirtschaftliche Problem dahinter ist sehr real:
Jeder Euro, der in eine vermeintlich wichtige Leistung fließt, steht für andere Investitionen nicht mehr zur Verfügung.
Kundenverständnis ist eine Frage der Unternehmensstrategie. Schon immer.
Drei Fragen, die Geschäftsführer ihren Kunden stellen sollten
Wer seine Marktposition verbessern will, sollte regelmäßig drei Dinge überprüfen.
1. Warum kaufen unsere Kunden tatsächlich bei uns?
Nicht: Warum glauben wir, dass sie bei uns kaufen?
Die Antworten können überraschend sein. Und manchmal unterscheiden sie sich deutlich von den Argumenten, mit denen das eigene Unternehmen wirbt.
2. Was vermissen unsere Kunden, obwohl sie uns treu bleiben?
Kundentreue ist nicht automatisch Begeisterung.
Manche Kunden bleiben, weil ein Wechsel aufwendig wäre. Andere akzeptieren Schwächen, solange die Alternativen keinen ausreichenden Vorteil bieten.
3. Welche unserer Leistungen sind den Kunden wirklich etwas wert?
Das ist die wirtschaftlich entscheidende Frage.
Denn sie hilft zu unterscheiden, wo zusätzliche Investitionen Nutzen schaffen – und wo wir womöglich lediglich unsere eigenen Vorstellungen von Perfektion finanzieren.
Ein Praxistest,
der keine große Marktforschungsabteilung braucht
Ich empfehle mittelständischen Unternehmen dafür einen einfachen Ansatz.
Schritt 1
Lassen Sie Ihre Führungskräfte unabhängig voneinander die fünf wichtigsten Gründe aufschreiben, weshalb Kunden bei Ihrem Unternehmen kaufen.
Schritt 2
Befragen Sie fünf bis zehn Kunden offen nach ihren tatsächlichen Entscheidungsgründen.
Schritt 3
Sprechen Sie möglichst auch mit ehemaligen Kunden oder Interessenten, die sich für einen Wettbewerber entschieden haben.
Schritt 4
Vergleichen Sie die Antworten mit den ursprünglichen Annahmen Ihrer Führungskräfte.
Eine solche kleine Befragung ist selbstverständlich nicht repräsentativ. Sie kann aber wertvolle Hinweise geben, welche Annahmen einer gründlicheren Überprüfung bedürfen.
Besonders interessant sind die Abweichungen. Denn dort können bislang ungenutzte Marktpotenziale liegen. Oder Ausgaben, deren wirtschaftlicher Nutzen bisher nie ernsthaft hinterfragt wurde.
Die wichtigste Frage steht auf keiner Checkliste.
Selbstverständlich müssen in einem hochwertigen Retail-Outlet die Glühbirnen funktionieren.
Aber wer Kundenzufriedenheit verbessern möchte, muss mehr verstehen als die Einhaltung interner Qualitätsstandards.
Er muss wissen, was Kunden erwarten, was sie schätzen und weshalb sie sich für oder gegen sein Unternehmen entscheiden.
Dazu braucht es zunächst einmal Neugier.
Und die Bereitschaft, eigene Überzeugungen infrage zu stellen.
Kundenorientierung beginnt mit Fragen. Nicht mit Checklisten
Mein Rat an Geschäftsführer:
Gehen Sie raus aus dem Managerbüro und betrieben Sie Feldforschung - vor Ort, im Gespräch mit Kunden.
Für viele eine verrrückte Idee. Dabei so einfach. Und kost': fast nix!
Vergleichen Sie gelegentlich Ihr internes Bild vom Kunden mit dessen tatsächlicher Sicht auf Ihr Unternehmen.
Vielleicht bestätigen sich Ihre Annahmen.
Vielleicht entdecken Sie ein bislang übersehenes Marktpotenzial. Oder Sie stellen fest, dass Sie seit Jahren mit großer Professionalität an der falschen Stelle optimieren.
Die Glühbirnen dürfen dabei selbstverständlich weiter leuchten.
Aber vorher würde ich die Kunden fragen.
Thomas Heinrich | SMART MARKETING
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