die blutlEeren manager sind zurück.
Diesmal heißen sie KI.
Und arbeiten rund um die Uhr.
Ein großartiges Bild. Drei Türen.
Vor der ersten steht ein Einzelner. Er delegiert bereits Aufgaben an KI.
Vor der zweiten eine kleine Gruppe. Sie beschäftigt sich mit der praktischen Anwendung.
Und vor der dritten stehen die Menschen Schlange. Dort wird über künstliche Intelligenz debattiert.
An der Stelle könnte ich jetzt einen hübschen kleinen Aufsatz über die deutsche Diskussionskultur schreiben, so mit Einleitung, Hauptteil, Schluss :). Über die Lust am Regulieren, die Angst vor Veränderungen und das inzwischen ritualisierte Bedenkenträgertum. Spare ich mir.
Denn mich beschäftigt im Zusammenhang mit dem KI-Hype noch was ganz anderes:
Blutleer.
Ich kenne diesen Typus seit Jahrzehnten.
In meiner Managementzeit habe ich Führungskräfte erlebt, die in Besprechungen und Präsentationen nahezu makellos auftraten. Die Argumentation war geschliffen. Die Präsentation professionell. Jeder Satz wohlüberlegt. Wortdesigner in ihrem Biotop. In Wirtschaft und vor allem Politik eine konstant wachsende Population, nicht vom Aussterben bedroht - dank KI im Gegenteil.
Nur hatten meine Mitstreiter und ich zuweilen den Eindruck, dass sich der Vortragende (m/w/d) mit seiner eigenen Sache noch nicht sonderlich intensiv auseinandergesetzt hatte.
Keine Begeisterung. Keine Haltung. Keine erkennbare innere Überzeugung.
Vor allem aber fehlte etwas, das für mich immer zum Kern guter Führung und Kommunikation gehörte: die Wahrnehmung des Gegenübers. Das aktive Zuhören, für das es auch seinerzeit schon eigene Fortbildungen gab, für jene, denen dieses Talent nicht in die Wiege gelegt war.
- Was bewegt die Menschen im Raum?
- Wo entstehen Zweifel?
- Wo Widerspruch?
- Wo echtes Interesse?
Wer nur sein Programm abspult, kann eine perfekte Präsentation halten und trotzdem niemanden erreichen. Solche Auftritte habe ich als „blutleer“ bezeichnet.
Und wissen Sie was?
KI ist die technische Perfektionierung genau dieses Phänomens.
Denn KI kann
- brillant formulieren, ohne von irgendetwas überzeugt zu sein.
- Verständnis simulieren, ohne sich über die Konsequenzen einer Entscheidung Gedanken machen zu müssen.
- Ihnen innerhalb von Sekunden eine Strategie präsentieren, für die früher eine ganze Beratermannschaft Wochen gebraucht hätte.
- sich dabei grandios irren.
Aalglatt. Plausibel. Selbstbewusst.
Scheinbar alternativlos - zumindest suggeriert "sie" das.
Fast wie mancher Manager, den ich kennengelernt habe.
Die Dinge richtig tun. Oder die richtigen Dinge tun?
Diese Unterscheidung begleitet mich seit Jahrzehnten.
Die Dinge richtig zu tun, bedeutet, effizient zu arbeiten. Ressourcen optimal einzusetzen. Prozesse zu verbessern. Verschwendung zu vermeiden. Die richtigen Dinge zu tun, verlangt eine andere Herangehensweise:
Ein Verständnis des Marktes. Erfahrung. Urteilskraft. Manchmal Intuition. Und die Bereitschaft, eine Entscheidung - zumeist unter Unsicherheit! - zu treffen, die unbequem ist.
KI kann uns bei beiden Aufgaben unterstützen. Aber bei der zweiten, dem Treffen von verantwortlichen Entscheidungen, liegt die Verantwortung weiterhin ausschließlich bei uns.
Das ist in meinen Augen die größte - und meiner Einschätzung nach im Augenblick übersehene - Gefahr eines zunehmend unkritischen KI-Einsatzes.
Wir konzentrieren uns begeistert, fast schon rauschhaft darauf, wie viel schneller wir inzwischen arbeiten können.
Zehn Marketingkonzepte statt zwei. Fünfzig personalisierte Anschreiben statt fünf. Eine Wettbewerbsanalyse in drei Minuten. Leider meist eine, die den Namen nicht mehr verdient.
Interessant fand ich dazu eine jüngere McKinsey-Veröffentlichung über den sogenannten
„Judgment Bottleneck“. Die Analysen werden immer schneller. Nur kommen Urteilsvermögen und Entscheidungskompetenz der Verantwortlichen nicht automatisch hinterher.
Wer hätte das gedacht? Die Maschine produziert schneller, als der Mensch vernünftig entscheiden kann.
Dennoch sind die Resultate, die mit KI in einzelnen Disziplinen erzielt werden, beeindruckend? Scheinbar ja.
Aber hat jemand vorher gefragt, ob wir die richtigen Kunden anschreiben? Ob unsere Positionierung überhaupt überzeugend ist? Ob wir im Wettbewerb an der richtigen Stelle angreifen?
Wer die falschen Dinge effizienter tut, verbessert sein Unternehmen nicht. Er professionalisiert seine Fehler.
Digitale Demenz? Die Gefahr beginnt im Kopf.
Ich nutze KI täglich und intensiv. Als Recherchewerkzeug, Sparringspartner, Analyst und gelegentlich auch als ziemlich fleißigen Assistenten. Sie spart mir Zeit, erschließt neue Möglichkeiten und erlaubt mir, Aufgaben anzugehen, für die ich früher erhebliche zusätzliche Ressourcen benötigt hätte.
Ein fantastisches Werkzeug.
Aber eines beunruhigt mich. Immer häufiger erlebe ich, wie bereitwillig Menschen auf die eigene gedankliche Vorarbeit verzichten. Die Fragestellung geht unmittelbar an die Maschine. Die Antwort kommt zurück. Plausibel formuliert, sauber gegliedert, hübsch aufbereitet. Fertig.
Nur hat sich der Mensch mit dem eigentlichen Problem womöglich nie ernsthaft beschäftigt.
Ich nenne diese Gefahr etwas zugespitzt „digitale Demenz“. Keine medizinische Diagnose, sondern eine Warnung vor der schleichenden Gewöhnung daran, geistige Anstrengung zu vermeiden.
Denn Urteilsvermögen entsteht auch dadurch, dass wir uns mit schwierigen Fragen beschäftigen. Dass wir Irrtümer erkennen, Widersprüche aushalten und uns gelegentlich mühsam zu einer eigenen Überzeugung durcharbeiten.
Wer diesen Prozess grundsätzlich auslagert, verliert möglicherweise mehr, als er an Zeit gewinnt.
Mein Managementtest für KI
Bevor ich KI eine anspruchsvolle Aufgabe übertrage, sollten drei Dinge klar sein:
1. Das Ziel.
Was wollen wir wirtschaftlich oder strategisch tatsächlich erreichen?
2. Die Begründung.
Warum halten wir gerade diesen Weg für richtig?
Welche Annahmen stecken dahinter?
3. Die Kontrolle.
Woran erkennen wir, ob das Ergebnis belastbar ist?
Vor allem: wer übernimmt Verantwortung, wenn es falsch ist?
Danach darf die Maschine gern loslegen. Sie darf analysieren, strukturieren, formulieren, rechnen und meine Überlegungen mit Gegenargumenten attackieren.
Je besser sie das macht, desto lieber ist es mir. Aber eben nicht ohne den so oft zitierten 'human in the loop'. Besser noch: 'human mastering the loop' mit allem was dazugehört:
- Ziele vorgeben,
- alternative Wege bewerten,
- Erreichung von Zwischenzielen kontrollieren,
- kontinuierlicher Verbesserungsprozess
- bis zu Zielerreichung.
Was ich nicht brauche, ist ein digitaler Hofstaat, der meine Gedanken in wohlgeformte Sätze gießt und mir anschließend bestätigt, wie klug ich bin.
Zurück zu den drei Türen.
Der einsame Mann vor der ersten Tür hat offenbar eines verstanden:
- Man muss über KI nicht endlos diskutieren.
- Man kann und sollte sie in der Tat einsetzen.
Damit hat er vielen etwas voraus.
Ich hoffe nur, dass er weiß, was er delegiert. Und vor allem, was er besser selbst entscheidet und wo er korrigierend in einen Prozess eingreift, bevor der sich mit irrem Speed verselbständigt nach dem Motto:
Als der 45. KI-Agent das Ziel dann vollends aus den Augen verloren hatte, engagierte er autonom den 46., um die Geschwindigkeit zu verdoppeln :-)
Denn die gefährlichste Kombination im Management ist keine dumme Maschine.
Es ist ein Mensch ohne eigenes Urteil. Mit einer verdammt schnellen Maschine.
Thomas Heinrich
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