Zehn Hauptziele. Zwei Vorträge.
Und ein Grieche, der mitbeten wollte.

Über internationale Vertriebstagungen, Managementrituale und die bemerkenswerte Fähigkeit, alles gleichzeitig zur Priorität zu erklären.

Können wir dEINE Präsentation vorher bekommen?

„Damit wir mitbeten können.“

Das war tatsächlich die Begründung unseres griechischen Handelsvertreters,, als er mich bat, ihm meine Abschlusspräsentation vorab zu schicken.

Ich fand das köstlich. Vor allem, weil er mit diesen fünf Worten etwas auf den Punkt gebracht hatte, worüber man andernorts vermutlich eine Arbeitsgruppe gegründet hätte.

Die Vorgeschichte:

Drei Jahre lang hatte ich auf Wunsch meines Chefs die Ehre, unsere internationalen Vertriebstagungen mit zwei Vorträgen abzuschließen. Rund 200 Teilnehmer hatten dann jeweils drei Tage voller Zahlen, Strategien, Marktanalysen, Diskussionen und Maßnahmen hinter sich.

Und zum krönenden Abschluss kam noch einmal der Heinrich.

Mit Vortrag Nummer eins:

„What still needs to be done“.

Also alles, was nach drei Tagen intensiver Beschäftigung mit unserem Geschäft noch nicht erledigt war.

Aber damit nicht genug.

Es folgte ein zweiter, eigenständiger Vortrag:

„The Ten Major Goals“.

Die zehn Hauptziele für das kommende Jahr.

Man muss sich diese Dramaturgie einmal vorstellen. Erst wird den Teilnehmern drei Tage lang erklärt, was alles wichtig ist. Mittels Powerpoint, in nahezu letaler Dosis. Anschließend bekommen sie eine Zusammenfassung dessen, was sie noch zu erledigen haben. Und dann zehn weitere Hauptziele, die selbstverständlich ebenfalls höchste Aufmerksamkeit verdienen.

Spätestens an dieser Stelle wurde aus der Vertriebstagung eine Glaubensfrage.

Unser griechischer Kollege hatte das offenbar frühzeitig erkannt.

Er wollte die Folien vorher haben, damit seine Mannschaft schon einmal "mitbeten" konnte.

Eine bemerkenswert treffende Analyse. Ganz ohne PowerPoint.
Bis heute muss ich schmunzeln, wenn ich mich daran erinnere.

Zehn Hauptziele?

Eine interessante Vorstellung von Priorisierung.

Natürlich braucht ein international tätiges Unternehmen mehr als drei Ziele. Es gibt Umsatz- und Ergebnisverantwortung, Märkte, Produkte, Kunden, Mitarbeiter, Organisation und eine Menge weiterer Aufgaben, die sich nicht einfach wegdiskutieren lassen.

Darum ging es mir auch nie.

Mich störte etwas anderes: die geradezu sportliche Vorstellung, dass man zehn Ziele gleichzeitig zu den wichtigsten erklären könne und damit bereits strategische Führung praktiziere.

Der Denkfehler liegt in der Verwechslung von Wichtigkeit und Priorität.

Vieles ist wichtig. Manches sogar unverzichtbar. Aber eine Priorität ist eine Entscheidung darüber, was Vorrang erhält, wenn Zeit, Geld, Personal und Managementaufmerksamkeit nicht für alles reichen.

Und wann reichen sie jemals für alles?

Wer zehn Vorhaben gleichrangig zur Chefsache erklärt, darf sich über eine Organisation voller beschäftigter Menschen freuen. Ob sie deshalb auch das Entscheidende voranbringt, steht auf einem anderen Blatt.

Schließlich kann man an zehn Baustellen gleichzeitig arbeiten. Man sollte sich nur nicht wundern, wenn keine davon rechtzeitig fertig wird.

Der Mut, dem eigenen Chef zu widersprechen

Irgendwann gelang es mir, meinen Chef davon zu überzeugen, dass unsere internationale Vertriebsmannschaft nach drei intensiven Tagen vermutlich keine weitere Druckbetankung benötigte.

Und dass zehn gleichzeitig verfolgte Hauptziele mit konsequenter Fokussierung ungefähr so viel gemeinsam hatten wie eine Speisekarte mit einem Drei-Gänge-Menü.

Beides hat seine Berechtigung. Man sollte nur wissen, was man bestellt hat.

Diese Erfahrung hat meinen Blick auf Strategieklausuren, Jahresplanungen und Prioritätenlisten nachhaltig geprägt.

Mich interessiert heute weniger, wie viele Ziele ein Unternehmen formuliert hat. Ich möchte wissen, welche davon tatsächlich Entscheidungen bestimmen.

Denn Papier ist bekanntlich geduldig. Mitarbeiter, Budgets und Kunden sind es nicht unbedingt.

Die Nagelprobe für jede Strategie

Ich würde in der nächsten Strategierunde einen ausgesprochen einfachen Versuch unternehmen.

Legen Sie Ihre zehn wichtigsten Ziele auf den Tisch und beantworten Sie drei Fragen:

• Welches Vorhaben macht in den kommenden 90 Tagen den größten wirtschaftlichen Unterschied ?
• Was bekommt dieses Vorhaben an Ressourcen, die bisher anderswo gebunden waren?
• Und welches andere Vorhaben muss dafür ausdrücklich warten?

Die dritte Frage ist erfahrungsgemäß die unangenehmste.

Denn solange man nur zusätzliche Ziele formuliert, muss niemand auf etwas verzichten. Erst wenn eine Entscheidung Konsequenzen für Budgets, Zuständigkeiten und Zeitpläne hat, zeigt sich, welchen Stellenwert eine Priorität tatsächlich besitzt.

Selbstverständlich dürfen die übrigen Ziele bestehen bleiben. Nur eben nicht alle gleichzeitig auf Platz eins.

Und der Kaplan?

Den haben wir nie engagiert.

Die beiden Schlussvorträge konnten wir irgendwann abschaffen.
Der Satz unseres griechischen Distributors ist mir geblieben.
Und er zaubert mit bis heute ein Lächeln auf die Lippen.

Er erinnert mich bis heute an eine Eigenart des Managements: 

Wir entwickeln bisweilen eine erstaunliche Betriebsamkeit, um uns vor der Entscheidung zu drücken.

Dabei ist die Frage häufig ganz einfach:

Was ist uns wichtig genug, um dafür etwas anderes sein zu lassen?

Wer darauf keine Antwort findet, kann natürlich noch eine Präsentation erstellen.

Vielleicht sogar mit zehn Hauptzielen.

Ich würde dann allerdings empfehlen, vorher einen Kaplan zu organisieren.

Thomas Heinrich | SMART MARKETING

Unternehmerisch denken. Chancen erkennen. Ergebnisse schaffen.

Sie haben mehr Ziele als Ressourcen? Dann sollten wir vielleicht einmal darüber sprechen, was wirklich Vorrang verdient. Ganz ohne PowerPoint.